Коммуникации feat эмоциональный интеллект

В ноябре 2018 года в HTML Academy стало около сорока человек. До этого мы росли довольно спокойно: все знали, что происходит, и понимали, зачем мы что-то делаем. Отдельных способов распространять информацию почти не требовалось. Сначала вообще собирались втроём в «Старбаксе», потом появился офис. Мы привыкли, что можем просто поговорить.

И вдруг люди перестали понимать друг друга. Сотрудники не понимали руководство, руководство удивлялось вопросам сотрудников. Куда мы идём? Почему решили делать именно это? Нам казалось, что ответы очевидны. Оказалось, очевидны они уже далеко не всем.

Должность ещё не делает руководителем

До этого момента у нас даже не было явно выделенных команд. Были мы все. Когда людей стало больше, пришлось разделять работу и искать тех, кто сможет отвечать за отдельные направления.

Мы решили растить руководителей внутри компании. Видели ребят, которые уже проявляли себя, и давали им возможность попробовать. Во многом выбирали по ощущению: кажется, этот человек справится. Но само назначение не дало быстрого результата. Стало понятно, что ребятам нужно каждый день помогать учиться управлению.

Я начал замечать, насколько по-разному мы понимаем общение с сотрудниками. То, что для меня уже стало привычным после многих лет работы, для другого руководителя могло быть совсем неочевидно. При этом собственного ощущения «я вроде умею» недостаточно, чтобы кого-то научить. Приходится разбираться, что именно ты делаешь и почему это срабатывает. Этим я целенаправленно занимался весь следующий год.

Меня смущает само деление навыков на мягкие и жёсткие. Оно очень зависит от работы человека. Разработчик без технической подготовки не сможет выполнять свои задачи. У руководителя такую же роль играют умение договориться и поставить цель. Если он не умеет объяснять, чего хочет, а потом слышать ответ, как он вообще будет управлять?

И набор требований растёт вместе с ответственностью. Одно дело руководить небольшой группой, другое управлять компанией, где твои ближайшие коллеги сами руководят командами. Ошибка в разговоре уже не остаётся между двумя людьми: с её последствиями дальше работают другие.

Разговор, к которому готовились месяцами

Когда сотрудник приходит и говорит, что ему что-то не нравится, легко зацепиться за форму. Почему он так выражается? Почему пришёл именно сейчас? С какой стати вообще предъявляет претензии?

Но человек, возможно, готовился к этому разговору несколько месяцев. Прокручивал его в голове и подбирал слова, прежде чем решиться подойти. Для руководителя это очередная встреча посреди рабочего дня, а для сотрудника важное событие. Он мог бы ничего не обсуждать и просто принести заявление об увольнении. Вместо этого пришёл, потому что ему хочется что-то изменить в компании.

Я стараюсь сначала понять, с чем человек пришёл. Что его беспокоит и какого результата он ждёт? Даже если мысль сформулирована не лучшим образом, за ней может стоять вполне конкретная проблема. Когда начинаешь разбирать только тон разговора, легко потратить всю встречу на собственную обиду и так и не услышать человека.

У меня самого это получается не всегда. Бывают разговоры, после которых понимаешь: поспешил, слишком резко ответил, посмотрел только со своей стороны. С опытом такие ситуации не исчезают совсем. Просто начинаешь раньше их замечать и чаще проверять собственную реакцию.

Когда я работал в Serenity, уже читал книги об управлении и пробовал разные подходы. Тогда тоже случались открытия: вот как, оказывается, можно разговаривать с людьми. Но я при этом оставался довольно принципиальным спорщиком. Мне было важнее доказать свою правоту, чем разобраться, зачем мы вообще собрались и чего хотим добиться вместе.

Сейчас я лучше вижу последствия такого поведения. Мы можем увлечённо противостоять друг другу внутри компании, хотя силы нужны для работы на рынке. И чем лучше начинаешь это понимать, тем труднее сказать себе: всё, общаться я научился, можно больше этим не заниматься.

Полчаса без телефона

Когда мы вводили встречи один на один, сначала смотрели, как их проводят другие. Находили схемы: выделить время сотруднику, потом руководителю, в конце обсудить дальнейшие действия. На бумаге всё аккуратно. В разговоре удобного универсального расписания у нас не получилось.

Гораздо важнее оказалась готовность слушать. Я видел встречи, на которых руководитель держал в руках телефон и между делом спрашивал, как дела. Зачем было назначать человеку эти полчаса? Сотрудник очень быстро понимает, что от него требуется соблюсти формальность. Дальше он будет вести себя соответственно.

В своих встречах я опираюсь на предыдущие разговоры. Записываю основные моменты в личный Notion: какие у человека были сложности, с чем удалось справиться. Перед следующей встречей возвращаюсь к записям. Иногда ленюсь, потом приходится восстанавливать всё по памяти. Стараюсь так не делать.

У меня много разговоров и другой работы, но человеку напротив это мало помогает. Ему нужно, чтобы я понимал, на чём мы остановились. Если каждый раз начинать знакомство заново, трудно ожидать откровенного разговора.

На первой встрече приходится объяснять, что здесь вообще можно обсуждать. Человек должен почувствовать, что за неудобный вопрос его не уволят. Я говорю о том, куда мы хотим прийти как компания и зачем нам для этого разговаривать друг с другом. Дальше важнее всего подтвердить это своим поведением.

Сотрудник рассказал о проблеме, а я ответил, что мы её поправим. Если после этого ничего не происходит, какой смысл ему приходить ещё раз? Встречи должны давать возможность повлиять на работу компании. Когда человек видит, что его услышали и что-то изменилось, следующий разговор строится уже иначе.

Часть этой работы начинается ещё при найме. Я участвую в финальных собеседованиях и много рассказываю о компании. Мне важно увидеть, как человек реагирует: близко ли ему то, чем мы занимаемся, хочет ли он в этом участвовать.

Рост виден в похожих ситуациях

Когда пытаешься оценить навыки общения, возникает неудобный вопрос: чем их измерять? Я составлял для руководителей список примерно из тридцати навыков, но сам по себе список не объясняет, в какой момент напротив пункта можно поставить галочку.

Мне помогает длительное наблюдение. Я помню, как человек справлялся с определённой ситуацией несколько месяцев назад, и вижу, что происходит теперь. На встречах мы говорим о его сложностях и переживаниях, поэтому изменение не приходится угадывать по одному случайному разговору.

Например, сотрудник команды приходит ко мне с негативной обратной связью о своём руководителе. Когда я передаю её дальше, реакция бывает очень разной. Один сразу защищается: почему пошли ко мне, почему обсуждают за его спиной, ведь всё нормально. Другой способен остановиться и признать: да, перегнул, заработался, не подумал.

Если раньше человек отвечал первым способом, а теперь может обсуждать содержание претензии, для меня это заметное изменение. Оно не превращается в точную цифру, но от этого не перестаёт быть ростом.

Здесь легко увлечься красивыми названиями. Меня раздражает, когда «рефлексию» или «осознанность» вставляют в любой разговор так, будто сам термин уже объясняет происходящее. Особенно когда им прикрывают нежелание что-либо делать: разговор надо отложить, сначала нужно неделю порефлексировать.

К самоанализу у меня претензий нет. Написал человеку, заметил неожиданную реакцию, подумал, не обидел ли его. Если понял, что мог перегнуть, можно вернуться и объясниться. Мне не нужно отдельно объявлять, что я сейчас занимался рефлексией. Гораздо интереснее, изменилось ли что-нибудь после неё.

Совет приходится пережить

В обучении общению есть ещё одна сложность. HTML Academy занимается образованием, которое можно масштабировать в онлайне. С техническими задачами мы понимаем, как строить такую работу. С навыками общения у меня гораздо больше вопросов.

Знания недостаточно. Можно объяснить человеку, что нужно слушать собеседника, а он даже согласится. Но как добиться того, чтобы в следующем неприятном разговоре он действительно смог это сделать? Как устроить программу, которая будет давать такой результат разным людям, когда ты их не видишь и почти не можешь опираться на личное общение?

Успех отдельного ученика ещё не отвечает на этот вопрос. Возможно, человек уже многое умел, а мы только помогли ему это заметить. Мне интересно, как научить того, кто пока совершенно не понимает собственных действий, и сделать это воспроизводимо. Готового ответа у меня нет.

Я вижу эту разницу и в работе с людьми, которым помогаю как наставник. Мы встречаемся каждую неделю, обсуждаем решения и ситуации, с которыми человек не знает, как справиться. Однажды собеседник примерно через полгода пришёл с важным открытием. Мы много раз говорили об этой мысли раньше, но теперь он сам до неё дошёл.

Можно повторять совет сколько угодно. Нельзя вложить собственное понимание в чужую голову. За короткой рекомендацией обычно лежит большой опыт: ошибки и переживания, которые человек уже прожил. Слушатель получает только формулировку. Она может понравиться, но это ещё не значит, что он сможет ею воспользоваться.

Мне кажется, здесь многое делает среда. Можно оставаться рядом и обсуждать происходящее. Помогать человеку проверять свои решения. Но момент, в который всё сложится, мы не контролируем. Каждому требуется своё время.

Когда меняются требования к специалисту

Время ограничено. Если человек только входит в профессию, его первая задача освоить техническую работу настолько, чтобы устроиться в компанию и закрепиться в ней. Там появятся и задачи, и возможность расти дальше.

Когда человек закрепился в компании, можно уделять больше внимания навыкам общения. Причём управленческая должность для этого необязательна. Я знаю отличных специалистов, которые не хотят руководить людьми и прекрасно работают без этого.

Представим команду, которая делает внутренний инструмент для коллег. Можно прийти на встречу и подробно рассказать, через какие технические трудности пришлось пройти. Разработчикам это интересно: они потратили много сил. Но у другой команды свои вопросы. Как инструмент поможет в работе? Зачем он вообще нужен? Если отвечать только на собственные вопросы, люди могут так и не понять, что им предлагают.

Есть и более тяжёлая ситуация. Человек работает в компании с самого начала, всегда был сильным специалистом и по-прежнему делает то, что умеет. Но компания за несколько лет ушла вперёд. Появились конкуренты, изменились задачи. Теперь от специалиста требуется другое, а он продолжает работать по старым представлениям.

Я такое видел, и это грустно. Человек не стал внезапно плохим. Просто его навыки больше не совпадают с тем, что требуется компании. Умение пересматривать свои подходы и применять накопленный опыт в новых условиях тоже приходится развивать. Одной глубины технических знаний здесь может не хватить.

Опыт, который не помещается в доклад

Я не верю в обещание научить человека чему-то серьёзному за время одного выступления. Можно познакомить с темой и дать повод копать дальше, но для глубокого понимания времени слишком мало.

Зато конференция может показать опыт, с которым ты иначе не столкнулся бы. Не только итоговое решение, но и причины, по которым люди вообще взялись за задачу. Через что они прошли? Почему выбрали этот путь? Мне обычно интересна именно эта часть, хотя на сцене до неё доходят не всегда.

Поэтому я люблю конференции с одним потоком. Когда залов несколько, мы чаще выбираем знакомую тему или знакомого докладчика. В одном потоке приходится слушать и то, за чем специально не пошёл бы. Возможно, полученная информация вообще не понадобится. А возможно, через год возникнет задача и ты вспомнишь: я уже слышал об этом, даже знаю человека, которого можно спросить.

При этом внимание слушателя легко потерять. Он может уйти в другой зал или открыть ноутбук. Недостаточно иметь хороший технический материал: если мысль трудно проследить, аудитория не станет за докладчика собирать её заново.

Когда привычная история перестаёт работать

Меня утомляют одинаковые истории успеха. Была проблема, все долго страдали, потом собрались с силами и справились. Первый раз такая драматургия может увлечь. Когда слышишь её из года в год, начинаешь сомневаться уже в самой истории.

На первом HolyJS я попробовал сыграть на этой привычке. Придумал несуществующий инструмент и всерьёз его представлял, с графиками и примерами кода. Он должен был выглядеть правдоподобно и обещать решение знакомых проблем. А в середине доклада я сообщил, что такого инструмента нет.

К этому моменту часть аудитории уже хотела его попробовать. Дальше мы могли говорить о том, почему так охотно хватаемся за очередную технологию, хотя задачи часто остаются прежними. Новизна инструмента сама по себе ничего не говорит о его пользе. Иногда для того, чтобы вставить картинку, достаточно просто вставить картинку.

С Олегом Моховым мы попробовали другой ход. Он предложил выступить вместе, а меня смущал привычный совместный доклад, где люди неловко передают друг другу слово. Мы долго обсуждали и содержание, и форму, а потом обратились к театру. Так появились «Старикам тут не место?»: разговор о поколениях разработчиков и образовании, собранный из историй и размышлений.

За видимой непринуждённостью там было много подготовки. Приходилось помнить не только реплики, но и движения, одновременно справляясь с волнением. Зато у слушателя появлялась возможность посмотреть на знакомую тему иначе.